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Unternehmensgiganten wie Microsoft sind durch Fast-Monopole im Besitz großer Marktmacht. Doch welche Auswirkungen haben solche Verhältnisse auf die Konsumenten - bringen sie Schaden oder Nutzen?



Die kurze Antwort auf die Frage lautet Nein. Das kann man unter anderem durch den Vergleich der Wirtschaftsstrukturen von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Nationen sehen. Je höher das Entwicklungs- und Einkommensniveau, desto größer sind in der Regel die Unternehmen, und desto mehr Waren produzieren sie, bei denen die Absatzmenge nur relativ wenig vom Preis abhängt. Das ist die ökonomische Definition von Marktmacht: Man erfährt den Preis für das, was man produziert, nicht aus der Zeitung, sondern kann ihn - in gewissem Rahmen - selbst festlegen.

Bestes Beispiel ist Microsoft. Das Unternehmen hat ein Fast-Monopol für Betriebssysteme. Wenn es den Preis erhöht, ist das Hauptproblem nicht die Abwanderung der Kunden zu Wettbewerbern, sondern dass manche gar nicht mehr oder weniger kaufen.

Auf der anderen Seite stehen Volkswirtschaften, deren Wirtschaftsstruktur dem ökonomischen Lehrbuchideal der vollkommenen Konkurrenz nahekommt. Eine Vielzahl kleiner Unternehmen und Selbstständiger produziert Waren, oft Rohstoffe wie Weizen oder Reis, deren Preis sie in keiner Weise beeinflussen können. Grund dafür ist die enorme Konkurrenz unter den vielen Anbietern. Wenn sie einen höheren Preis fordern als den Marktpreis, verkaufen sie gar nichts.

Entsprechend werden in einem Land, in dem die Unternehmen Marktmacht haben, viel höhere Löhne gezahlt und Gewinne erwirtschaftet als in einem Land, in dem die Konkurrenz ausgeprägt ist und die Margen minimal sind.

Nur Unternehmen mit Marktmacht können Größenvorteile nutzen und ständig in die Verbesserung von Produkten und Prozessen investieren.

Die lange Antwort ist wie immer etwas komplizierter: Je entwickelter eine Volkswirtschaft, desto mehr neigen die Unternehmen dazu, ihre Marktmacht defensiv einzusetzen. Sie nutzen sie, um Konkurrenten zu schaden, anstatt besser und größer zu werden. Deshalb ist Wettbewerbskontrolle sinnvoll, die unfaire Praktiken mächtiger Unternehmen unterbindet. Mehr Wettbewerb ist aber nicht nur Selbstzweck. Es kommt immer auf die Umstände an.

Nur sieben von 30 Dax-Konzernen erfüllen ihre Quote zum Beschäftigungsanteil schwerbehinderter Menschen. Das zeigt: Vielfalt wird oft gepredigt, aber selten gelebt.


Hinsichtlich der Einstellungspolitik ist die Metro eine positive Ausnahme unter den Dax-Konzernen. Jedes Jahr stellt sie rund 80 behinderte Auszubildende ein.
Quelle: PR

Der Softwarekonzern SAP huldigt in seinem Geschäftsbericht der Vielfalt seiner Belegschaft: „Diversity ist ein fester Bestandteil unserer Strategie“, heißt es da. Die Unternehmenspolitik gehe sogar „über die rein gesetzlichen Anforderungen hinaus“. Doch für die Integration Behinderter gilt das nicht. Mit einem Anteil von zwei Prozent behinderter Mitarbeiter an der Belegschaft schießt der Walldorfer Konzern den Vogel ab in einer Befragung der WirtschaftsWoche unter den 30 Dax-Unternehmen.

Keine aktive Inklusion
Mindestens fünf Prozent der Arbeitsplätze in Unternehmen mit 20 oder mehr Mitarbeitern sollen mit schwerbehinderten Menschen besetzt sein, und das in allen Unternehmensteilen. So fordert es der Gesetzgeber. Erfüllt wird diese Vorgabe von den ehemaligen Staatsbetrieben Deutsche Post und Telekom sowie den Autobauern Daimler, BMW und Volkswagen, dem Zementhersteller HeidelbergCement und der Handelsgruppe Metro.

Schlecht sieht es auch mit der Einstellungspolitik der Dax-Konzerne aus. Der Großteil hat im Jahr der Erhebung kaum mehr als ein Dutzend Schwerbehinderte neu eingestellt. Das heißt: Die betreffenden Mitarbeiter haben ihre Behinderung im Laufe ihrer Tätigkeit erworben, sei es durch Arbeitsunfälle oder Schicksalsschläge außerhalb des Jobs. Eine erklärte Politik, die auf die Inklusion behinderter Menschen abzielt, betreiben die wenigsten. Eine Ausnahme bildet dabei die Metro, die jedes Jahr rund 80 behinderte Auszubildende einstellt. Behindertenvertreter und Sozialverbände bezeichnen dies als positive Ausnahme.



Günstige Alternative
Ungewöhnlich ist das Konzept des Stahlkonzerns ThyssenKrupp, der im Duisburger Werk eine eigene Behindertenwerkstatt betreibt. Auch andere Konzerne vergeben Aufträge an Werkstätten. Das ist zwar aller Ehren wert, für viele Konzerne aber auch schlichtweg eine günstige Alternative: Die Aufträge an Werkstätten können sie auf die Ausgleichsabgabe anrechnen, zudem zahlen sie für Produkte, die sie aus den Werkstätten beziehen, einen verminderten Mehrwertsteuersatz. Krösus ist in dieser Hinsicht Volkswagen, bei dem Autokonzern liegt das Auftragsvolumen für Behindertenwerkstätten bei rund 20 Millionen Euro.

Der VW-Konzern baut Autos mit Modulen aus einem großen Baukasten zusammen. Ziel ist nicht nur Autos kostengünstiger herzustellen, jede noch so kleine Nische soll zudem schnell besetzt werden können. Die ersten Modelle aus dem neuen Baukasten sind der neue Audi A3 und der nächste VW Golf.



Lego ist ein wunderbares Spiel: Mit den immer gleichen Steinen lassen sich ganz unterschiedliche Dinge bauen. Genauso wollen Autohersteller am liebsten ihre Autos zusammen setzen. Man nehme Motor, Getriebe, Achsen, Abgassysteme und kombiniere sie mit einer anderen Karosserie zu immer neuen Autos.

Bisher nannten die Hersteller das Plattformstrategie, weil meist Chassis und Radaufhängung die Basis für unterschiedliche Modelle sind. Ganz viele Hersteller wie Renault und Nissan, Citroen oder Peugeot arbeiten so. Aber natürlich auch deutsche Hersteller. Der Porsche Boxster und der Cayman sind beispielsweise Autos mit gleichen Plattformen, aber unterschiedlichem Aussehen.

Volkswagen perfektioniert diese Strategie jetzt mit dem sogenannten Modularen Querbaukasten (MQB) so, dass es dem Ideal des Legospiels schon sehr nahe kommt. In dem Baukasten befinden sich Boden, Motoren, Getriebe, Klimaanlagen, Armaturenbretter, Sitze oder Assistenzsysteme – kurzum praktisch alles, was man braucht um ein Auto zu bauen. Von Toyota hat VW dabei gelernt, dass man nicht für jedes neue Auto sämtliche Teile wie Lichtmaschine oder Kühlbehälter jedes Mal komplett neu konstruieren muss.



Das Ziel ist klar: Kosten senken, und dabei schnell, flexibel und qualitativ hochwertig möglichst viele Autovarianten bauen. Denn schließlich wollen die Wolfsburger mit ihren Marken zum weltgrößten Autohersteller aufsteigen. Das ist aber nur möglich, wenn die rund 448 000 Mitarbeiter die mehr als 220 verschiedenen Modelle an rund 90 Produktionsstandorten weltweit mit möglichst vielen gleichen Teilen bauen können.

Das Besondere an dem Baukasten-System: Schwächelt in irgendeinem Markt der Absatz des Passat lassen sich künftig auf dem gleichen Band mehr Golf und Tiguan produzieren. Früher war das nur mit teurer Umrüstung machbar.

Die Kunst wird sein, dass der Kunde auf den ersten Blick sieht, dass sich Audi, VW, Seat oder Skoda in wichtigen Punkten unterscheiden. Denn welches Desaster man erleben kann, zeigt das Beispiel Ford Mondeo und Jaguar X-Type. 2001 wagte Nobelhersteller Jaguar mit dem X-Type das Experiment eines Mittelklassewagens. Doch das Auto floppte, weil viele Kunden ihn als verkleideten Mondeo des damaligen Mutterkonzerns Ford erkannten.